El arte de cambiar mentes y corazones (por Alba Perez Romero)

Que el disenso suele traer problemas es un hecho históricamente repetido. Ya sea que pensemos en Galileo Galilei, Alexsandr Solzhenitsyn o Malala Yousazfai, los ejemplos sobran.

Pero más allá de esto, cómo puede un solo individuo, aislado frente a una mayoría, tener la capacidad de persuadir? 

Pues bien, las investigaciones llevadas a cabo al respecto indican que una condición necesaria, aunque no suficiente, es la consistencia. CONSISTENCIA, asi, con mayúsculas. En la medida en que su discurso adviene inconsistente, capitula o viene a transigir, el poder de persuasión se esfuma.

Sin embargo, esta afirmación requiere un condimento importante. Y este condimento pasa por el encuadre "público" o "privado" de la persuasión. 

Uno tras otro, numerosos estudios han evidenciado que quienes manifiestan disenso logran cambiar la opinión de sus semejantes, pero más en privado que en público. Obviamente, dadas las consecuencias sociales negativas que produce el disenso en términos de exclusión y rechazo, la gente suele resistirse a mostrar públicamente su acuerdo con el disidente, aun cuando en su fuero íntimo, privadamente, haya efectivamente cambiado de opinión. 

Pero demos un paso más. Cabe encontrar una manera para que ese cambio interno trascienda al plano externo? 

Pues sí. Toda vez que  en el plano externo manifestamos cierta flexibilidad ante nuestros interlocutores logramos resultar más agradables (o en todo caso, menos desagradables). Y en este sentido la transigencia puede resultar efectiva ya que el público encuentra más fácil mover su opinión al punto en que alguien que está dispuesto a encontrar instancias "intermedias" de acuerdo (subrayemos: no a capitular, sino a transigir) 

Entonces? Existirá acaso alguna manera de lograr "lo mejor de los dos mundos" y combinar consistencia y transigencia de modo de primero poder cambiar las mentes y los corazones en el fuero interno y que eso pueda luego manifestarse o tener algún efecto en el ámbito externo? 

Estudios recientes parecen revelar dónde se encuentra ese elusivo punto ideal. Y los experimentos indican que ese punto se encuentra en el "compromiso tardío, o de último minuto". Esto es, cuando quien disiente acepta transigir en ese "último minuto", logra dos objetivos simultáneos: resultar consistente (con lo que promueve el cambio de opinión a nivel interno)  y al mismo tiempo exhibir suficiente flexibilidad para que esos cambios de opinión privados ya logrados encuentren también una vía de expresión externa más accesible, o en otros términos, que no requiera dosis significativas de coraje personal. 

Y más aun, pese a que tal vez en esa primera situación concreta no todos hayan llegado al punto de apoyar nuestra postura "disidente", es muy probable (y existen evidencias científicas que así lo indican) que en ulteriores situaciones nuestra disidencia "pese".    

Una nota adicional. 
Ser persuasivos cuando somos "una minoría de uno", requiere más que convicción o consistencia, también reclama un inteligente manejo del "timing"  incluso una "coreografía" que abarca el lenguaje verbal y también el no verbal. El arte de persuadir incluye pues el dominio de claves sutiles, así como la perspicacia de identificar cuándo hablar y cuándo escuchar. 

Tal como se aprecia en esa clásica pelicula llamada "Twelve angry men" (traducida al castellano como "Doce hombres en pugna"), quien controla el proceso controla el resultado. 

Para hacer la diferencia basta que alguien disienta (por Alba Perez Romero)

Las mayorías tienen una debilidad, y es que la variable más significativa sobre la que reposa su poder es la unanimidad. Y una sola persona que desafíe esa unanimidad puede ser suficiente para romper el hechizo. Por ende, para desarticular el poder de la mayoría basta atacar su base de sustentación: el consenso. 

En algún punto, los estudios de Asch determinaron que en la medida en que contamos con un aliado, nuestra capacidad de resistencia al juicio erróneo de una mayoría se incrementa sustancialmente. 

Ahora bien, qué pasa si quien disiente no es nuestro "aliado" y sustenta un "tercer" punto de vista? La evidencia muestra que aun en ese caso, el poder de la mayoría se quiebra y quedamos como "liberados". Cualquier brecha en la unanimidad socava el poder cuasi omnímodo de las mayorías. 

Por supuesto, enfrentar a las mayorías requiere coraje. Porque la verdad es que a las mayorías les fastidia la confrontación. Por eso, si en algún momento pensamos en que al plantarnos con la valiente actitud de expresar nuestras propias ideas en contra del pensamiento mayoritario vamos a lograr que los otros nos admiren, mejor ir abandonando esa fantasía.

Stan Schachter ha estudiado específicamente el tema de la reacción de las mayorías hacia quienes se atreven a expresar su disenso. En un primer momento reciben un montón de atención, dado que el foco conversacional se orienta hacia ellos, incrementándose en tanto el disidente no cambia su postura, hasta que en determinado momento esa comunicación directamente se corta, y es excluido. Por esta razón atreverse a disentir demanda coraje. 

Pero lo que es en todo caso alentador es que ese coraje resulta ser "contagioso" porque al haber quebrado el poder de la mayoría pudo ser liberador para quienes hasta entonces habían estado entrampados consciente o inconscientemente en sus redes.  El mayor poder del disenso radica, justamente, en que estimula el pensamiento independiente y más aún, quienes lo manifiestan pueden incluso llegar a revertir la opinión mayoritaria. 

Por supuesto, tal persuasión será laboriosa pero la base de su eventual suceso radicará en la convicción con que quien disiente pueda expresar y mantener sus argumentos. 

Los números mandan (por Alba Perez Romero)

Las mayorías tienen un enorme poder. Pero el hecho de que lo sean no implica que sus decisiones sean correctas. En todo caso significa que en tanto mayorías ejercerán una inmensa presión sobre nuestros pensamientos, emociones, juicios y decisiones. 

Podemos tal vez creer que "pensamos por nosotros mismos" y que en todo caso sólo seremos persuadidos por argumentos sólidos. Pero lo cierto es que con frecuencia, cuando enfrentamos la opinión de los demás, solemos acordar con ellos sin que existan buenos argumentos o incluso sin contar siquiera con argumento alguno. El simple hecho de que tal sea la opinión de la mayoría tiene este particular poder de persuasión. 

Veamos un par de ejemplos: 

Buena parte de los huéspedes en los hoteles suelen encontrar cartelitos en los que se les solicita reusar sus toallas para ayudar a "salvar el planeta". Tales intentos experimentan una mejora significativa en su eficacia mediante el simple expediente de agregar una referencia al comportamiento de otras personas al respecto. Por ejemplo, añadir un cartelito "descriptivo" diciendo que el 75% de los huéspedes colaboran en el programa y usan sus toallas más de una vez, llega a cuadruplicar el número de huéspedes que reusan sus toallas. La referencia a la conducta de otros es más poderosa que el mensaje prescriptivo. 

Análogamente, ante la situación dada por la sustracción de alrededor de una tonelada mensual de madera del bosque petrificado en Arizona, las autoridades colocaron carteles tanto prescriptivos como descriptivos. El prescriptivo solicitaba a la gente no remover fragmentos de madera petrificada del parque. El descriptivo reseñaba que muchos visitantes en el pasado habían retirado piezas de madera petrificada, alterando de esta manera el estado natural del parque. Notablemente, las piezas de madera ubicadas frente a estos carteles descriptivos fueron sustraidas cinco veces más que las cercanas a los carteles prescriptivos. Con lo cual llegamos a la conclusión de que no importa si la mayoría está haciendo claramente algo correcto, como en el caso de las toallas, o incorrecto, como sustrayendo madera de un bosque petrificado en un parque nacional. En ambos casos, la tendencia es seguir la conducta de la mayoría. 

Una serie de experimentos altamente significativos en tal sentido fueron los desarrollados por Solomon Asch (1907-1996). En ellos se trataba de evaluar la resistencia del individuo ante la presión derivada del juicio evidentemente erróneo de una mayoría en relación a juegos visuales sencillos, tales como identificar cuál de tres líneas rectas tenía la misma longitud que otra dada. 

En palabras del propio Asch, el participante constituía una minoría de “uno” que debía enfrentar su criterio personal frente al de una mayoría unánime y arbitraria en relación a un hecho simple y claro. Y exponía especialmente: “sobre él operaban dos fuerzas opuestas: por un lado, la evidencia de sus sentidos; por otro, la unánime opinión divergente de sus pares.” 

Los resultados fueron impresionantes. Sólo un 25% de los 123 participantes mantuvo tenazmente su independencia de criterio sin acordar nunca con los criterios mayoritarios claramente erróneos. El restante 75% en cambio, optó por adherir en diverso grado a esa opinión mayoritaria claramente equivocada. 

El estudio se fue profundizando con numerosas variantes en cuanto al tamaño del grupo de presión, la cantidad de miembros que brindaban respuestas incorrectas, el orden de emisión de las respuestas, la multiplicidad de posibilidades de disenso (con participantes individuales optando por una tercera alternativa también errónea), diversos conjuntos de mayorías y minorías, (al efecto es de interés subrayar que la asignación de un miembro que acordara con el criterio del participante fortalecía significativamente su resistencia a la presión), el eventual abandono de ese participante concordante con el sujeto, bajo distintas circunstancias, etc. 

Las conclusiones, harto interesantes, consignadas en el artículo de Solomon Asch “Opinions and Social Pressure”, se encuentran además ilustradas no sólo con gráficos, sino con una serie de fotografías sumamente notables por la manifestación corporal del desconcierto de un participante sometido a semejante e insólita presión de sus pares.

Dos razones explican por que la gente sigue a la mayoría. Una es la asunción de que "la verdad yace en los números", o en otros términos que "cincuenta millones de personas no pueden estar equivocadas". La otra es el deseo de pertenecer, o su contracara, el temor de ser diferente e invitar al ridículo, el castigo, la exclusión. Algo así como lo que reza el proverbio japonés: "el clavo que sobresale es aquel al que se martilla". 

En el ámbito laboral, se estima que el 70% de los empleados no hablan aun cuando perciban problemas. La investigación sugiere que las razones van desde pensar que la manifestación de tales problemas es inutil ya que será ignorada por la compañía, al temor a la mayoría silenciosa que nada dice al respecto y las eventuales repercusiones que la exposición individual podría generar. Ese silencio es también parte del poder de la mayoría.  

Existen maneras de reducir el miedo a ser diferente. Una de ellas es naturalmente el anonimato. otra es la posibilidad de que las opiniones sean expresadas en forma previa al conocimiento de las ajenas. Pero hay una especialmente poderosa: estimular el disenso. Por qué? Porque el poder de las mayorías resta en su "unanimidad" Pero aun una sola persona, un único objetor, puede liberarnos para pensar por nosotros mismos.   

Los 9 roles de Belbin para la formación de equipos exitosos

Una interesante aproximación a la temática de la conformación de equipos exitosos es la brindada por Meredith Belbin con sus "9 roles". 

Así pues, Belbin define el "rol" como aquella tendencia natural de las personas a comportarse, contribuir e interrelacionarse de un cierto modo. E identifica nueve tipologías, que a su vez responden a tres grandes categorías básicas: orientación al pensamiento, orientación a las personas, orientación a la acción.  

Los siguientes iconos representan cada una de estas tipologías. 

Entre los roles orientados al pensamiento se ubican los los creativos, los monitores o evaluadores, y los especialistas. 

Entre los orientados a las personas se encuentran los coordinadores, los cohesionadores y los buscadores de recursos. 

Y entre los orientados a la acción, los inpulsores,  los implementadores y los finalizadores, 

Por cierto esto no implica que las personas debamos ser categorizadas estrictamente en una y solo una de estas alternativas. Pero sí es cierto que en general solemos sentirnos más cómodos dentro de dos o tres roles, podemos llegar a asumir otros dos o tres si ello resulta necesario y hay al menos otros dos o tres que nos resultan absolutamente ajenos a nuestra personalidad, estilo y competencias. 

     

Conforme los estudios de Belbin, entonces, los equipos exitosos requieren una combinación adecuada de roles, de modo tal de que en su composición no pequemos ni por exceso ni por defecto en cuanto a ninguno de ellos, evitando vacíos o superposiciones que comprometan la efectividad del equipo. 

  

Cuatro "Ps" (por Alba Perez Romero)

El origen de las “cuatro Ps”

Las “cuatro Ps” del marketing mix –producto, precio, plaza y promoción- han constituido la piedra angular de la disciplina del marketing durante décadas, tanto en sus aspectos prácticos cuanto académicos. Consolidada en su formulación por Jerome Mc Carthy hacia 1960, sus orígenes pueden remontarse a las exposiciones de James Culliton de 1948, en su comparación del ejecutivo de negocios con un “mezclador de ingredientes”[1], idea a su vez construida a partir de una serie de elementos sugeridos por Stackleberg (1939).

La primera formulación específica del “marketing mix”, elaborada por Neil Borden, contenía doce elementos: planeamiento de producto, marca, precio, canales de distribución, publicidad, promociones personales de venta, servicio, exhibición, empaquetado, manipulación física, e identificación e investigación.  Frey (1961) recomendó dividir las variables en dos grandes áreas: por una parte las relativas a la oferta (producto, marca, precio, empaquetado y servicio) y por otra aquellas atinentes a herramientas y métodos (canales de distribución, publicidad, venta, personal, publicidad y promoción de ventas). Poco después, Lazer y Kelly (1962) y luego Lazer, Culley y Stauch (1973) enunciaron tres elementos centrales del marketing mix: bienes y servicios, comunicación y distribución.

Pero fue la recategorización de los elementos de Borden desarrollada por Mc Carthy (1964) la que advino algo así como un “mantra” dentro de la disciplina.

Fortalezas y debilidades del modelo de las cuatro Ps

Numerosos autores han señalado tanto fortalezas cuando debilidades (reales o aparentes) de esta herramienta. Entre las primeras destacan su simplicidad, utilidad, naturaleza memorable,  facilidad de recordación o carácter “mnemónico”, expresividad, vitalidad, tipología ´sintética o “compacta”, su eficiencia para enfocar la asignación de los recursos, su aplicabilidad, riqueza, carácter comprensivo-abarcativo, así como su record indiscutido de vigencia y robustez. Sin embargo, también se le han achacado –justificada o injustificadamente- una variada gama de defectos o debilidades: entre ellas, su orientación predominantemente interna, con la consecuente falta de foco en el cliente, su visión de corto plazo, un carácter estático y de naturaleza excesivamente simplista, carente de personalización, consideración de dimensiones estratégicas e interactividad, una postura ofensiva, inexistencia de contenido teorético y alienación de otros departamentos empresariales. (Fitzgerald, Cavanaugh & Bhiro, 2014)

Inconsistencia de ciertas críticas

Señalamos desde ya que algunas de estas críticas formuladas al modelo resultan en cierta medida injustas, ya que derivan de una lectura parcial o sesgada del modelo original expuesto por McCarthy. En efecto, el esquema original de este autor no se reducía a las “cuatro Ps” que han sobrevivido en la memoria y los escritos posteriores, sino que contemplaba un importante elemento interno y no menos de cuatro elementos externos, distribuidos “alrededor” de las célebres “cuatro Ps”. 

Como es fácil advertir, si no se olvidan o soslayan estos otros componentes de la “fórmula” de McCarthy, algunas de las críticas pierden su fundamento y razón de ser. Sin embargo, ello no impide considerar la eventual utilidad de una reconsideración de la herramienta, a la luz de tres motivos fundamentales.

Conveniencia de una reformulación del modelo

El primero, constituido por la aparición de Internet con sus consiguientes cambios en la conducta del consumidor y los métodos de marketing. El segundo, la evolución del modelo de marketing masivo de una economía de bienes físicos o materiales hacia un modelo de marketing personal en un contexto de economía de servicios.[1] Tercero, el surgimiento de “subespecies” de marketing, cada una con lineamientos propios, entre las cuales podemos mencionar no sólo el marketing de servicios, sino también el marketing de relaciones, el marketing B2B (business to business), el marketing on-line, y otras variantes conceptualizadas bajo etiquetas tales como marketing sin fines de lucro, marketing de causas, marketing social, o marketing sustentable, entre otros.

A estos tres motivos cabe añadir un motivo adicional, de orden práctico. Si asumimos que en el curso de su historia el modelo de Mc Carthy fue “privado” de parte de sus componentes, tal vez no resulte del todo desacertado, al tiempo que se reivindica su auténtica naturaleza, proveer –a los efectos prácticos- a una integración del modelo sumando componentes derivados del aporte de numerosos y reconocidos autores.

Distintos tipos de propuestas

Las propuestas pueden agruparse en diversas categorías: encontramos quienes proponen el agregado de nuevas y creativas “Ps”, quienes sugieren modelos complementarios o sustitutivos elaborados a partir de otras letras, y quienes optan por formular acrónimos enteramente nuevos. 

A modo de cierre

Kent (1996), citado por Virender Sangvu (2014) define las cuatro Ps del marketing mix como “el cuádruplo sagrado de la fe del marketing, escrito en tablas de piedra”. Tal vez haya llegado el momento de “actualizar el soporte” para adaptar la receta a los tiempos digitales.  

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[1] Más aún, tal como sistematiza Kotler, no sólo se comercializan bienes y servicios. También se comercializan eventos, experiencias, personas, lugares, propiedades, organizaciones, información, ideas

BTSA y dominancia cerebral para el mundo de los negocios (por Alba Perez Romero)

La modelización de estilos de pensamiento conocida como BTSA (Benziger Thinking Styles Assessment) constituye una poderosa herramienta susceptible de ser empleada con eficacia en una amplia gama de áreas dentro del mundo de los negocios. 

El enfoque fue diseñado con cuatro objetivos básicos: 

1. Aumentar la calidad del desempeño de individuos y grupos

2. Mejorar la creatividad y toma de decisiones analíticas de individuos y equipos
3. Reducir los conflictos interpersonales debido a una conducta mal adaptada
4. Disminuir la rotación de personal y las tasas de ausentismo. 

La base del modelo se encuentra en el concepto de dominancia. La dominancia es regla general en los seres humanos. Todos tenemos una preferencia por el uso de una u otra mano, deportistas y bailarines se desempeñan mejor con uno u otro de sus brazos y piernas. Y definitivamente, no hace falta elucubrar en demasía para percibir que el suceso de un sujeto a la hora de efectuar las tareas inherentes al uso de su cuerpo depende sustancialmente de que se respete su patrón de dominancia natural, ya se trate de un saque en un partido de tenis o de los 32 ronds-de-jambes fouettés del cisne negro. 

Se ha comprobado asimismo que las personas tienen diferentes dominancias sensoriales. Esto es, existen personas preferentemente visuales, auditivas, kinestésicas, dato éste sumamente relevante por ejemplo para el ámbito educativo en orden al diseño de estrategias de aprendizaje personalizadas, asi como para el de la oratoria y la elaboración de estrategias comunicativas diversas, adaptadas a los igualmente diversos tipos de audiencias, que canalizarán de manera más efectiva los mensajes en la medida en que éstos se adapten a su estilo sensorial dominante.

Por otro lado, trabajos científicos recientes sobre neurotransmisores y neuropéptidos han revelado distintos niveles de eficiencia eléctrica y grado de metabolismo al realizar tareas para las cuales se cuenta -o no- con disposición y competencia. Para ponerlo en términos sencillos, un arquitecto que visualiza un edificio presenta niveles moderados de metabolismo en su lóbulo frontal derecho (donde tiene lugar la visualización), mientras que un contador que intenta visualizar un edificio muestra un nivel de metabolismo relativamente más elevado. De los trabajos del Dr Richard Haier al respecto (1) surge que la proporción de energía consumida puede ir de 1 a 100, de modo que una perssona que opera en su modo dominante puede llegar a ser 100 veces más eficaz. De aquí surge también, consecuentemente, que el costo de la adaptación personal a un modo no dominante conlleva una fatiga astronómica. (tampoco es un secreto la desazón existencial de personas naturalmente creativas condenadas a realizar tareas rutinarias de organización y administración, o los esfuerzos descomunales de personas altamente estructuradas obligadas a desempeñarse en contextos creativos)

Por el contrario desempeñarnos conforme nuestras preferencias naturales en términos de intereses y destrezas conduce no sólo a una performance superior sino incluso a un estado anímico igualmente superior. Al respecto, señalamos el concepto de "flow" desarrollado en consonancia con esta idea por el Dr. Mihaly Czikszentmihaly. 

El esquema de Bezinger distingue entoncess cuatro áreas de dominancia: 

Por otro lado, la identificación de nuestra zona de dominancia cerebral permitiría reconocer también nuestras áreas "auxiliares", "vecinas", así como las que nos resultarán más "ajenas" o "extrañas". Y ello porque si bien existen conductos neuronales entre los lóbulos frontales y entre los basales, y entre cada lóbulo frontal con su respectivo basal, parece no haber conectores diagonales en el cerebro. 

A su turno, estas dominancias naturales nos permitirán identificar estilos personales predominantemente decisores, organizativos, creativos y comunicadores, lo que constituirá la base para el empleo de esta técnica en el ámbitos organizacional.  

(1) https://static1.squarespace.com/static/538634aee4b0b15c0516a524/t/53877489e4b07a163543aabe/1401386121754/cognitive-abilities-independent-of-iq-correlate-with-regional-brain-structure.pdf

https://static1.squarespace.com/static/538634aee4b0b15c0516a524/t/538774d2e4b07a163543ab57/1401386194963/evaluation-of-a-mental-effort-hypothesis-for-correlations-between-cortical-metabolism-and-intelligence.pdf